今天，思科全球CEO钱伯斯进行了他上任12年来的第六次访华。
从年收入12亿美元到350亿美元，钱伯斯带领思科完成了完美转型，在上午北京大学《网络平台助推中国创新和转型》演讲中他提到，“思科的方法是一个概念。”
据悉，在过去三年劳动生产率在美国下降2%的时候，思科创造的价值每年还在增长1%-2% 。对此，钱伯斯透露，思科是通过差异化创新来转型的。“我们看到生产力的时候是一个量，我们还需要三个轴，一个是流程的变革，一个是资本的支出，再一个是创新的能力。”
在钱伯斯眼中，创新不是思科一个企业自己在做，无论是产品，还是进入新领域，所谓的差异化创新都是和合作伙伴共同完成的，而可持续的差异化则要听客户的。
近15年，思科并购了130家大大小小的公司，并且保有10天内吃掉4家公司的高效率记录。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，也使其享“并购发动机”的美誉。据了解，高科技领域中90%的并购都是失败的，而思科70%的并购是成功的。钱伯斯指出：“我们与合作伙伴关系非常好，我们也有公共和私有部门的合作，我们衡量的方法，是不是我们有30%的市场份额，我们是不是有利润，我们有没有获得市场份额呢?我们看一下，不光是企业方面，思科的方法是一个概念，我们怎么来做这种合作和协作。”
业内人士认为，在完成了一系列“大小通吃”之后，思科的并购和合作已经成为了一种艺术。思科对企业的并购不单单用金钱来“统治”，它更在意对目标公司进行妥善而有效的整合，对企业文化进行“同化”。因此，思科对企业的并购和合作不仅将高科技人才招至麾下，同时还能为自己减少竞争对手，可谓一举两得，双管齐下。
事实表明，近年来，思科不断在从事这种事半功倍的行为，并且还将一直进行下去。目前，该行为正在中国的国土上得到演绎。
过去十五年，思科在中国投资了500多个公司，其中包括几个中国公司。并且长期以来，思科都秉承植根中国的宗旨，中国在思科的战略地位的确不可小觑。另外，着眼于中国市场为思科带来的广泛发展机会和并购合作理念，钱伯斯此次来华还给中国企业带来了更多的合作机遇。“未来做Web2.0就是谈到软件，就是谈到服务，所以我们通过服务，通过我们的合作伙伴虚拟的来提供。关于软件，我们会在中国投资几个新的公司。”钱伯斯信誓旦旦地承诺。
而针对华为、中兴一类的中国传统电讯企业的竞争，钱伯斯表示：“我把注意力放在市场转型，不管3G也好，4G也好，你能够如何多快到达那里。我们有很多很好的竞争者。如果你在这个产业没有一个很好的竞争者，你不会感到很兴奋。如果我们的网络成为平台，提供不同的应用，肯定会有现在的竞争者，未来的竞争者，很多我的合作伙伴会在中国，搞互联网，我们不用花很多时间谈竞争，我们主要谈的是协作，谈市场的转型。”
另据悉，思科在未来5年将在华投资约160亿美元，用于提升本地采购和增加在教育、思科融资租赁、研发、直接和间接投资以及销售和服务运营等方面的投入。
